【セミナーレポート】東南アジア事業・再成長のロードマップ

〜中国勢の激変と既存資産の“再定義”で掴む新たな勝ち筋〜

かつて「高品質な日本製品を投入すれば売れる」と言われた東南アジア市場。しかし今、現地ではかつてない構造変化（ゲームルールの激変）が巻き起こっています。

本セミナーでは、ローランド・ベルガー アジアジャパンデスク統括の下村 健一 氏が登壇。
「東南アジアにおけるゲームルールの変化」「中国企業・欧州企業の戦略」「日系企業が陥りがちな罠とトランスフォーメーションのロードマップ」について、現地での支援実績をもとに解説いただきました。

※本内容は、2026年7月16日開催セミナー『東南アジア事業・再成長のロードマップ』の内容をまとめたものです。
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1. 東南アジア市場の「質的変化」とゲームルールの変容

東南アジア（ASEAN-6）のGDPは、世界全体・アジア全体における存在感を着実に高めており、経済規模のインパクトはすでに日本と同等レベルに達しています。

しかし、経済成長率（前年比）に目を向けると、かつての年15%超といった急成長から緩やかに鈍化し、近年は5%前後に落ち着きつつあります。

「市場が15%で伸びていた時代は、何も考えずに作って提供すれば売れる市場でした。しかし成長が鈍化すると『パイの取り合い』になり、さらに進むと既存のやり方のままでは限界が来ます。今、東南アジアで起きているのは、単なる競争激化ではなく『ゲームルールそのものの変化』です。」—— 下村 健一 氏

市場変化を動かしている主な要素：

• 中国・韓国・ローカル企業の急速な台頭
• EC・スーパーアプリ・プラットフォームによる流通構造の変革
• マス・低価格市場における品質の底上げ
• 国別市場から「地域横断エコシステム型競争」への移行

2. 中国企業が進める「チャイニフィケーション（中国化）」の4段階

中国企業は単なる「安売り」の戦術を行っているのではなく、東南アジア市場の仕組みそのものを「中国化」することでルールを変えています。下村氏は、この進行を以下の4つのステージに整理しました。

• Stage 1（デジタルインフラ）: ShopeeやLazada、TikTok ShopなどのECやAlipay+のような決済インフラを通じて、消費者の購買・行動データを掌握。
• Stage 2（ブランド再評価）: BYDをはじめとする中国EVの台頭や、iQIYI・Viuといった動画配信（OTT）プラットフォームの普及により、「安かろう悪かろう」から「先進的でクール」へとイメージを刷新。
• Stage 3 & 4（地上戦・地産地消）: POP MARTやMIXUE（蜜雪氷城）などの実店舗が街中を覆い、日常の生活圏そのものへ浸透。

この結果、東南アジアの消費者にとって中国ブランドは「意識して思い出す存在」ではなく「常にそこにある存在」へと変化しており、「日本ブランドだから買われる」という前提は崩れ去りつつあります。

3. 競合（欧州企業・ローカル財閥）のダイナミックな攻め筋

中国企業だけでなく、競合他社も既存のルールにとらわれない大胆な戦略を仕掛けています。

事例①：タイCPグループ（ローカル財閥のバリューチェーン支配）

食品製造からセブン-イレブン（コンビニシェア80%超）、ハイパーマーケット、処方薬チャネルまでを一貫して自社グループで押さえ、圧倒的な資金力とチャネル力で圧倒。

事例②：ハイネケン（ベトナムでの構造改革）

ベトナム市場の伸びを見越し、数億ドル規模の巨大・最新自動化工場（ブンタウ工場）へ投資。大規模生産により「売上原価率」を大幅に下げ、浮いた利益を圧倒的な「販促費（プロモーション）」へ投じることで、国営ビールメーカーからシェアを奪い、収益構造そのものを変革しました。

4. 日系企業が陥る「個別のパッチ策」という罠

激変する東南アジア市場に対し、多くの日系企業も手をこまねいているわけではありません。しかし、その多くが「個別のパッチ策（部分最適）」に留まっていると下村氏は指摘します。

日系企業が陥りがちな「パッチ策」の罠

⚠️ 市場調査・競合分析
トレンドや競合の状況は把握できるが、「自社がどこで勝つべきか」という勝ち筋が決まらない。

🛠 業務効率化・コスト削減
今期の利益は確保できても、将来の成長エンジン（新しい勝ち筋）は生まれない。

💻 デジタル・CRM導入
高機能なツールを導入しても、現場の営業プロセスと噛み合わず形骸化してしまう。

ゲームルールそのものが変わっている中で、従来のルールの範疇で「既存業務の改善」を行っても、場当たり的な効果しか得られません。

5. 勝ち残るための「トランスフォーメーション戦略」と5つのステップ

今、日系企業に求められているのは「改善（既存事業を良くする）」ではなく、「トランスフォーメーション（事業そのものと勝ち方を変える）」です。

日系企業が抱える構造的課題

トランスフォーメーションが進まない背景には、日系企業固有の「本社と現地法人のギャップ」が存在します。

• スピードの不一致: 現場の市場変化（数週間単位） vs 本社の稟議・予算サイクル（年単位）
• KPIの不一致: 本社が求める「当期PL・確実性」 vs 変革に必要な「仮説検証スピード・中長期投資」
• 駐在サイクルの不一致: 3〜5年で交代する駐在員構造と、数年かかる変革プロセスのズレ

実現に向けた5ステップのロードマップ

日本本社と現地法人が一体となり、以下のステップで一体的な変革を進めることが必須となります。

1. Strategic Repositioning（勝ち筋の再定義）
   どの市場・顧客で勝つか、自社の競争優位を何に置くかを再定義。
2. Business Model Transformation
   モノ売りからサービス/D2C/サブスク型等へビジネスモデルを転換。
3. Commercial Transformation
   顧客セグメント・商品ポートフォリオ・販売網の再設計。
4. Operating Model Transformation
   本社・現法間の意思決定権限、KPI、評価制度の再構築。
5. Transformation Engine
   90日単位の仮説検証プロセスと実行体制の構築。

既存のアセットを「足枷」にするか「足掛かり」にするか

長年東南アジアで事業を展開してきた日系企業には、築き上げた信頼、既存の顧客基盤、品質という強力な資産（アセット）があります。

それらを「既存顧客や商流を守るための足枷（あしかせ）」にして変化を恐れるのか、それとも「新たなモデルへ組み替えるための足掛かり」として活用できるのか。これこそが、東南アジア事業再成長における最大の分岐点です。

🎬 セミナー動画（オンデマンド配信）のご案内

本レポートでご紹介した内容は、セミナーのほんの一部です。

実際の録画動画では、以下の内容について具体的な数値データやスライド図解、下村氏のリアルな解説をご覧いただけます。

• BYDやAlipay+が構築する「利用側エコシステム」の図解解説
• ハイネケンとベトナム競合他社の「収益構造比較グラフ（売上原価 vs 販促費）」
• 東南アジアのZ世代・若年層における「日本・中国・韓国ブランドに対する意識調査データ」
• 日本本社を動かし、現地主導でトランスフォーメーションを成功させる組織づくりのポイント

東南アジア事業の方向性に悩む経営企画・海外事業部門の皆様は、ぜひ動画本編をご視聴ください。

※お申込みいただいた方には、動画のURLと、当日投影した資料をメールにてお送りします。

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